知识生产管理的本质是管理“组织的才干”
2013-07-24 14:51:33   来源:   评论:0 点击:

知识生产企业若要具备竞争者所不能模仿的核心能力,就必须能够把某种类型的知识转化出更高的效率、不可超越的质量,并使得转化出来的产品具有相当的个性特征,能够契合某一特定客户群体的独特需求。而转化的好...
   知识生产企业若要具备竞争者所不能模仿的核心能力,就必须能够把某种类型的知识“转化”出更高的效率、不可超越的质量,并使得转化出来的产品具有相当的个性特征,能够“契合”某一特定客户群体的独特需求。而转化的好坏则在于该企业在知识生产过程中的“组织的才干”。  
   
    知识生产过程中应当进行管理的各个要素。但是,这仍然不能回答知识生产管理的组织化和稳定、高效和使得公司收益这一系列的问题。要素并不能反映本质,本质潜藏于要素的相互关系之中。  
 
    侯氏“知识生产管理”概念已经告诉我们,知识生产就是把知识原料“转化”为能够为客户解决问题、为客户所接受的知识产品,并为知识生产企业取得利益回报。因此,知识生产管理的核心内容,就是要管理这种使知识得以“转化”并为企业取得效益的能力。这种能力的生成、维持和增长,以及与竞争对手的对比优势,是一个知识生产企业得以在市场竞争环境下生存的必要条件。这种能力虽然与知识生产的“原材料”包括已有知识和基础数据、设施、员工等要素紧密关联,但又绝对不是这些一个一个的要素的简单相加。因为单纯这些要素本身并不足以使得一个知识生产企业获得足够的竞争优势,形成企业独特的核心竞争力。北京大学的张维迎教授对核心竞争力的特性定义为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”。而前面所述的这些知识生产要素,都是可以通过各种要素市场购买的到的,也是在企业运营过程中不断向企业外部流散的。这显然不具备张维迎所定义的那种核心竞争力特征。只有当这些要素通过一定的关系模式结合成一个系统,并“涌现”出各个要素都不具备的“特质”的时候,知识生产企业才具有了竞争者所不能模仿的核心能力。  
 
    这种特质表现为该企业能够对某种类型的知识“转化”有更高的效率、不可超越的质量,并使得转化出来的产品具有相当的个性特征,能够“契合”某一特定客户群体的独特需求。这就形成了该企业所具有的独特的竞争优。我们把这种特质称为该企业在知识生产过程中的“组织的才干”。  
 
    “才干”本来是应用于个人的一个概念。一个人天生能做一件事,比其他一万个人做得都好,就是这个人的“才干”。盖洛普中国总经理方晓光认为:一个人的优势由才干、技能和知识构成,其核心是才干。才干的定义是一个人“贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。百灵天生有唱歌的才干,如果你硬要教会猪唱歌,你就会白费功夫,而且猪还不高兴。  
 
    盖洛普才干定义的重点是“贯穿始终”。你的才干就是发现自己经常做的事情。你有一种神经“过滤器”,它使你的生活和工作中对某种刺激感到兴奋,而对其他刺激则无动于衷。任何可以产生效益的“贯穿始终”的行为模式都是才干。而一个人取得出色成绩的关键在于使你的才干与工作相匹配。做好任何工作都需要才干,因为做好任何工作都需要某些“贯穿始终”的思维、感觉和行为模式。  
 
    作为个体人“才干”概念,能否引申用于组织这个由个体人聚集而成的更大的有机体呢?自我意象心理学研究成果给了我们很大启发。自我意象心里学认为,控制这种“才干”的背后心理学机理是“自我意象”,也就是一个人对自我个性特征的模糊的,但却对人的行为具有支配作用的自我认知。盖洛普把这种自我意象称为“过滤器”,它决定着一个人对对周围世界作出反应的特殊方式,告诉你那些刺激应该注意,那些可以不理,它决定着一个人身上所有不同旁人的思维、感觉和行为方式。说到底,一个人的过滤器就是他的才干。每一个人过滤器都是与众不同的。它把外界信号一一过滤,而编织一个只有自己才能看到的世界。由于每个人都受他独特的过滤器支配,对同样的情形,不同的人会作出不同的反应。对别人易如反掌的事,对你却难上加难。你乐此不疲的事,别人却会感到厌烦。才干是你精神世界中四车道高速路。它决定了你贯穿始终的思维、感觉和行为方式。  
 
    在这个基础上我们就能够比较容易的引申出“组织的才干”这个概念来。一个组织无非是由很多个体聚集而成的有机体,这些个体(包括人、机、知识库等)通过一定的流程连结在一起,如同一个人的脑细胞相互连结在一起一样。当这个组织长期处理某一个领域的知识“转化”问题之后,会形成个体(细胞)之间的许多稳定的、高效的“连结”,当接到类似的生产任务时,这种稳定的“连结”就会被快速激活,而其生产效率和质量都会远远的高于竞争对手。这样,一个组织就具有了“贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式”这样一种“组织的才干”。我们可以通俗的说,“组织的才干”就是组织各种要素“最顺畅的连结”。对于这种“连结”,我们还可以通过对“自我意象心理学”的应用和“模式语言管理”这个工具,自觉的、有效的管理“组织的才干”。  
 
    “组织的才干”仅仅属于组织,而不属于企业里面的某个人、设施或者其它因素。如同一个人的才干不会因为他的脑细胞更换而改变一样,组织也不会因为几个人离职、更换了设备或者外界环境的变化导致组织才干的急剧变化。当然,在“模式语言管理”视角之下,这种组织的才干是能够得到自觉改善与进化的,而且在更高的层面可以通过组织的“自我意象”这一企业文化“技术”进行调节。这将是下一步的一个重要研究任务,本文还无力做更加深入地探讨。  
 
    “组织的才干”这个概念对我们理解知识生产的特点具有重要意义。知识生产企业所面对的市场高度不确定的,所面对的客户是高度个性化的。这就是说,知识产品不能象工业产品一样“批量生产”(能够“批量生产”的知识产品大概可以首推图书,但这是出版业的事情,不是解决方案提供商的“业务”),每一个客户所需要的解决方案都是个性化的,不会与另一个客户的需求一模一样。因此,知识生产过程中也不会生产两个完全一样的知识产品(知识产品的无限可复制性也决定了不需要进行这样的生产)。但是,知识生产企业并不是对每一个客户的“解决方案”都从头生产,这样的生产方式将没有任何效率和效益可言。通过服务于具有类似问题的客户,知识生产企业可以积累大量的可以“共享”的解决此类问题的“模式语言”(通过案例故事讲述的“条件-问题-解决方案”规则体系),而且越是更多的服务于具有类似问题的企业,所积累的模式语言就越丰富,这就是与工业生产的“规模经济”相对应的“范围经济”的概念。而且,在解决类似问题的过程中,相应的要素“连结”被不断强化,也就是起“连结”更加顺畅,其效率更高、成本更低、速度更快、质量更优。这就是一个知识生产组织的才干--“四车道高速路”。这实际上也是一个“知识产品生产平台”的概念,其关键点是“共享”。这种“才干”是一个知识生产企业的特质,由于具有这一特质,又会吸引更多的客户来寻求类似问题的解决方案,这样一个正反馈过程则会加速该组织才干的形成、维持、发展、进化。一旦一个知识生产企业进入这样一个正反馈循环,在解决客户某类问题上就具有了强大的竞争优势,而且具有先发优势,后来者很难模仿和超越。  
 
    当然,任何事物都是阴阳互生的,组织的才干也不例外。如果一个知识生产组织过于集中于解决一个类似问题,组织的才干就会“特化”,在解决这类问题时具有无可比拟的效率。但特化才干也容易产生僵化,当市场环境发生变动,客户的同类问题不复存在之后,拥有这种组织的才干的企业也会陷于万劫不复的境地。管理好组织的才干,在保持其效率的同时不失其灵活性,在才干积累的同时不失去进化能力,在让自己强而有力的同时不做不能适应环境变化的“恐龙”,是知识生产管理的真正挑战。  
  
下面从市场的动态变化和知识生产的主题化两个方面来分别作进一步的阐述。  
 
    《第三次浪潮》的作者托夫勒在他最近出版的新书《财富的革命》中说:“在整个经济进程中,将越来越临时的技能组合用于越来越临时的用途。对于财富创造者来说,没有什么比这更深层、更根本的了。”托夫勒作为一个未来学家,向我们预言的是一种“趋势”,这种趋势的表现就是我们所面对的市场越来越不确定,客户的需求越来越倾向于个性化和动态变化,而且新技术等因素导致这种动态变化的突变性特征增强。这使得客户所需要解决的问题越来越多样化、个性化。如果知识生产企业一味的跟随客户需求的这种多样性,所生产的知识产品的范围会越来越广泛,这就不得不使自己具备无穷无尽的知识生产“原料”和各不相同的“转化”能力,最终把企业引向一个“路路通、路路松”的万金油境地,很可能在任何领域都不具备竞争优势。  
 
    每个企业如果要生存下去,都必须能够很好的满足其客户群体的独特需要。而客户需求的多样化与知识生产企业“组织的才干”专业化之间的矛盾,可以通过知识生产“主题化”来克服。知识生产“主题化”就是向客户树立起一面旗帜,让客户知道你的“组织的才干”究竟是什么,并将这面阐述主题旗帜作为一个“标识”,吸引具有这类问题的客户,排斥不具有这类问题的客户。这样就能让知识生产企业只针对某个主题进行知识产品生产。长期的在这个领域中进行知识生产,就会使得对这个领域非常的了解,能够非常熟练的应用这个领域中的知识原材料,内部生产“工艺流程”非常适应生产出解决这类问题的知识产品。这样不但很好的保证了知识产品的质量,而且有效地提高了知识生产的效率。  
 
    实际上,市场的动态变化与知识生产的主题化对于知识生产的组织能力缺一不可。如果只有前者,会使得知识原材料和知识转化方法的得到大规模的积累,知识生产企业能够生产的知识产品的范围越来越大,但同时会造成知识生产效率的降低,同时会引起知识产品在解决客户问题上的不彻底;如果只有后者,会使得本类型的知识产品的生产效率的提升,但由于不能得到有效的知识积累,造成知识产品在解决客户问题上的片面,同时也加大了企业由于市场变化带来的风险。两者的结合使得知识原材料和知识转化方法能够在一定的范围内得到一定程度的积累,能够有效地提高知识产品对解决客户问题对适用性,并有效对提高知识生产的效率。  
 
    写到这里,本可以结束这一单元了。但我还想从另一个角度进一步把知识生产企业的“组织的才干”这个问题进行阐述。因为侯象洋写到这里才发现,“组织的才干”这个问题,实在是知识生产管理的核心问题。  
 
    知识生产员工具有的生产经验是隐藏在知识员工的头脑中的方法性知识,叫做隐性知识。这些隐性知识只有转化为显性知识才能为整个组织所共有。目前,在很多企业里面这种隐性知识没有进行有效的管理。但这也并不意味着对隐性知识的管理不可以实现。例如麦肯西曾经出“相互独立、完全穷尽”等问题分析方法,这些方法在《麦肯锡方法》一书中多有体现。麦肯西还把咨询报告写作方法,编成一本《金字塔原理》对所有员工进行培训。“创造性问题解决”(CPS)研究领域中也得出了许多可以用于知识生产的方法、工具。知识生产技能再也不是少数天才的专有技能,而是可以讲述、可以传授、可以共享的技能了。在知识生产管理中,我们可以利用一定方法把这些隐性知识萃取出来,使之显性化,使得这些知识可以在组织内共享、积累、交流和传授,成为组织知识。  
 
    其中,“模式语言”是在某种条件下解决某一个问题,并具有一定格式和结构的方法库。由于要解决问题本身具有逻辑性,使得解决的方法--模式具有相关性。模式之间的相关性使得模式在形成之初,就已经与其它的模式关联了起来。当模式积累到一定程度之后,就会形成一种有机的“语言”系统,而模式组成了这种语言系统的“词汇”。美国建筑学家亚历山大形象的命名为“模式语言”,于是我们称这个模式系统为模式语言库。组织知识积累的过程实际上就是模式语言库中的模式积累过程。在积累过程中,我们不但要把显性知识方法转化为模式,而且也将隐性的知识方法转化成为模式,充实到不断的有机增长的模式语言库中,成为以模式的形式表现出来的具有一定结构的组织知识。隐性知识一旦成为了组织知识,这些方法就不会随着员工的脱离岗位而流失。而且,能够通过组织内部的传授而获得广泛的接受,通过相互的交流而获得这种知识的改进和提升。这个组织知识积累和提升的过程,使得组织知识不断丰富并更加有效。在知识生产的过程中,知识信息也会不断积累。如果把知识原材料当作节点,知识原材料转化的方法当作节点之间的连线,那么就会出现以下图示的情景:  
 
    在解决不同的问题的时候,需要用不同的方法把不同的原材料组合起来。但生产的主题化使得总有一些原材料和方法能够更多的使用,这样连线的的颜色就加重,形成了上图所示的情景。这两个方面的增强无疑会使得企业的知识生产在这个领域中具有更高的生产率,并且生产出来的知识产品能够更好的解决客户的问题,满足客户的要求,更容易被客户接收。这样,就会使得该企业的知识生产在这一市场领域具有竞争优势。相对的说,企业在这一市场领域具有知识生产的“组织的才干”。  
 
    从知识生产的“组织的才干”形成的过程可以看出,组织才干是由知识生产的各种要素组成的系统在运行的过程中逐渐生成的,是一个动态形成的过程。一旦系统形成,组织才干将不随这些组成系统的单个要素的小规模变动而受影响。也就是说,知识生产的组织才干不会因为企业的员工流动、设备调整等因素的变化而出现波动。而是一个相对稳定的组织性特征。知识生产的“组织的才干”只会伴随知识生产要素所构成的系统的运行而发生变化。当这个系统不再生产这类知识产品,转而生产不同领域的知识产品时,这种组织才干就会此消彼长,发生转移。经历一定的时间之后,这个领域的原有的组织才干就会消失,另外领域的知识生产的组织才干就会形成,从而发生组织才干的转变。这就是“组织的才干”的形成、积累和进化的机理。  
 
    知识生产管理就是通过对知识生产要素进行管理,确保知识生产系统的稳定性;对知识生产系统的运行进行管理,调整知识生产的“组织的才干”。以此完成对企业知识生产的组织才干的调控管理。知识生产管理就是通过这两个层面的管理调控,使得知识生产的“组织的才干”时刻适应动态变化的市场环境,从而获得企业在这个市场领域中的竞争优势,形成并保持企业在知识生产上的核心竞争力。

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